企业介绍
航天电工集团有限公司，于1956年建厂（原武汉电缆厂），隶属中国航天科技集团第九研究院，是国内电线电缆产业的重要生产基地。
中国第一根铝合金导线诞生地；第一个630mm²大截面架空导线的生产单位；第一条500千伏输电线路产品供应商；第一条1000千伏超高压输电线路产品供应商；第一条1100千伏特高压输电线路产品供应商；第一个把企业标准上升为国家和行业标准的企业，是华中地区最大的电缆制造单位；在柔性防火电缆、辐照环保电缆、轨道交通电缆、航空航天电缆等领域国内领先。
民用产品广泛应用于国网特高压建设、大亚湾核电站、秦山核电站、葛洲坝水电站、三峡工程、中国石化、大庆油田、神东煤炭、武汉天河机场、长江大桥、京石高铁、武汉轨道交通、明阳风电等国家级重大工程。军用产品应用于西昌卫星基地、成都机场、二炮部队、东风公司、海军基地等国家重点工程建设。外贸产品出口美、德、印等二十多个国家和地区。
业务背景
自2008年起，航天电工重点开展信息化建设，全面推行了ERP系统建设工作，但十几年来企业ERP始终不能适应实际业务工作，ERP系统的持续优化改善工作滞后，随着组织架构、人员配置及业务流程的调整，导致部分业务流程与系统流程不匹配，造成系统运行效率降低或者系统部分模块的弃用，有业务重复做两次的现象：“一遍应付检查，一遍应付工作”，在一定程度上成为了企业负担。
虽然反复提及要重视信息化建设，但尚未形成信息化管理文化，落实到实际操作层面，部分基层甚至中层管理人员仍偏重于采取传统Excel方式开展工作，对于采用信息化方式代替原手工管理模式存在抵触情绪。
信息化建设基础是在公司现有管理、流程的基础上引入信息系统支撑公司的管理、流程的运行，或通过信息化方式提升工作水平。如果原有的基础管理水平已经达到一定的标准和规范，那么我们只需要通过信息化方式提升管理效率即可，即“系统适应人”；若基础管理水平尚有差距，则需要通过引入先进的信息化方式在提高管理效率的同时提升基础管理水平，这个时候就需要我们从上到下的操作者严格按照系统要求开展相关工作，也就是我们说的需要“人适应系统”。
我们最大的瓶颈还是在于队伍建设，主要表现在专业人才队伍配备仍有差距，信息化仍是一个附属部门，人员多由技术员担任，对于公司整体信息化建设支撑力度不够。前期的各类系统在一线推广均得不到有效应用，故ERP为核心的时代已经落幕，历史遗留亟需解决。
解决方案
对于企业信息化建设过程中存在的历史遗留问题，现需要构建一个稳定、安全、经济、高效和可持续完善的信息支撑体系，防范经营风险，提高企业现代化管理水平，以降本增效、快捷易用、安全稳定、可落地、可适配、可扩展为基本原则，立足实际，实现“信息聚合，主动推送”的效果。把以上几个历史遗留问题点逐个解决后连成线，再把线连成面，打通信息壁垒，实现信息透明，能够让全员参与企业经营、任务跟进、信息反馈和快速调整，提高整体组织效率，提高全员参与性，促进业务开展，引导企业经营创新改良，提升在市场当中的竞争力，能够利用科学高效的工具快速响应实际需求，自动完成数据的加工和运算，深度挖掘数据价值，辅助预测，为企业经营和管理赋能。
要构建这样的平台，需要较高灵活度的产品和专业的实施团队。经过多方市场调研了解，我们了解到零代码开发平台通过类似Excel的开发方式，可以零代码实现复杂的需求，极大的缩短了开发周期和投入成本。通过快捷的设置即可实现图表交互、数据联动、超级链接等交互功能，能满足公司需求，实现数据图表快速展现。
公司信息化领导小组通过专项会讨论和评选确定了采用简道云作为我们信息化工作水平提升的支撑平台。
通过对信息资源的科学规划，应用选型和公司现有的发展状态进行定制，将信息化基础环境与平台+应用+数据进行有机结合，形成满足业务需求的全方位整体解决方案。总体分为五个阶段：获取数据阶段、准备数据阶段、数据建模阶段、数据分析阶段、数据应用阶段。总体思路为“统一规划，分步实施，充分利旧，自建综合应用平台”。
统一规划：
统一规划公司应用搭建，按照“一张网、一个库、一朵云”的思路，开展建设部署。
分步实施：
结合现有信息化系统应用和公司需求，聚焦主业，充分考虑现实基础和工作复杂性，分步骤稳妥推进。
充分利旧：
充分利用公司现有信息化系统，开放搭建接口，与综合应用平台对接。
自建综合应用平台：
搭建公司各业务领域的综合应用，以企业经营发展为导向、覆盖公司辖属的统一信息系统。
业务管理应用场景
场景一：产品报价应用（CRM套件）
痛点
信息化程度低，工作效率低问题。大部分业务仍依靠Excel表格处理工作。各部门配备了统计员、报价员、核算员等专职人员，公司产品属于定制组合类，约有20多万种规格，报价需要对每个产品进行人工材料成本的计算，平均每次报价的产品在100个左右，使用Excel批量计算每个产品最快需要1分钟，除沟通、修改核对等时间成本，报价员平均报价5次/人/天，几十年来普遍存在工作量大、效率低和不及时的问题一直无法有效解决。
解决方案
先将实际销售报价业务最消耗人力的产品报价从人工计算转换为应用中的数据工厂计算。需要先把所有产品的基础信息梳理准确，再整理规范。搭建报价应用，将每个产品所组成所需的材料用量和原料价格录入到系统表单中，每次销售业务经理填入产品后可自动完成材料计算，原有的报价员只需维护产品材料用量和原料价格的基础信息表。后续还可以再将报价流程拆分为内部查价、正式报价、投标报价，可实现大幅提高报价工作效率的效果。
成效与价值
1. 通过搭建产品报价应用解决了多年来报价效率低和不及时的问题，应用上线后大幅缩短了报价周期，实现了即时显示价格的效果，提高了产品的竞争力并获得了销售人员的好评。
2. 解决了原材料用量标准的统一管理问题和原材料价格更新慢、周期长的问题。使企业各生产和采购单元使用同一套标准，标准更新完成后价格也随之更新。
3. 在报价中可对错误数据进行筛查预警，提示业务人员和报价人员进行核对、追溯查找错误数据。
4. 通过报价成交情况，可计算出每批产品所需使用的原料用量明细，可以为原料库存的预警和原料采购提供可靠依据。
5. 降低报价人员的工作压力和减少人工计算容易出错的问题。原来每次报价都要登记报价记录，形成台账备查、报价单制作、成本分析表制作等工作，现在通过打印模板可以一次完成，实现了报价单样式的规范和统一。
场景二：项目备案应用（CRM套件）
痛点
工程项目投标撞单问题。最近几年来，随着公司工程项目的不断增加，撞单的频率也同比增长，撞单造成的直接后果就是废标，间接暴露出了销售过程的不可控、业务流程不规范问题。
解决方案
从管理层面制定工程项目报备机制，接到项目信息的业务经理，录入项目基础信息，由项目管理员进行统一审核。技术层面改造预定义商机表单为项目报备应用，由项目经理新建客户并录入项目基础信息，通过客户领取完成第一道防撞单程序；再由项目管理员对上报审核工程名称进行相似度对比，完成第二道防撞单程序；后续还可以通过数据工厂尝试拓展订单产品相似度对比来进行防撞单提示预警，最终解决项目撞单问题。
成效与价值
实现项目备案规范化、标准化。坚持按照《销售项目备案管理细则》的要求，对于项目备案不及时、客户名称和项目名称填写不规范及项目重复报备等问题进行了审核退回及逐项研究整改，规范了项目备案运行管理，目前销售项目统一备案平台进入高效率、规范化运行状态。
实现创新应用。通过制度宣贯和一对一指导，业务经办人能够在手机上完成项目进度跟进，职能部门能及时了解掌握项目审批进度，有效的提升了服务效能。
避免了项目撞单情况。销售项目统一备案应用自运行以来，指导项目负责人加强联系沟通，提前筛查出了风险项目，有效的杜绝了项目撞单情况的发生，为销售项目顺利投标打下了良好基础。
场景三：合格证应用
痛点
市场假冒伪劣产品多、经销商低价串货问题。公司产品质量比普通产品质量好，相对工艺要求和成本也高，价格也相应提高，这时不良商家对产品进行仿冒，劣质商品严重影响了品牌形象和声誉、造成了用户评价差等系列问题。
解决方案
公司经过内部多轮讨论后决定从产品合格证入手，通过建立合格证的防伪查验功能解决假冒伪劣产品问题。通过技术层面评估和建立合格证应用，实现合格证的制证信息录入、自动统计和扫码查验功能。
成效与价值
通过搭建合格证应用，切实有效的落实了合格证管理工作，提升了现代化管理工作水平，实现了使用前异地申领及审批流程、使用过程中的自定义查询次数管控以及产品出厂后的防伪溯源功能。
场景四：全面预算应用
痛点
财务全面预算管理过程不规范问题。2020年遭遇新冠疫情“黑天鹅”事件后，整体经济形势下滑严重，全面预算管理工作压力增大，报销流程更加繁琐、费用控制更加严格，对预算相关的人员提出了更多的要求，增加了各部门兼职预算管理员的工作量，最终导致票据流转周期长，影响了每月的全面预算执行情况统计和分析。
解决方案
为切实有效的落实全面预算管控工作，提升现代化管理工作水平，管理层组织制定费用报销预算管控工作流程和各类工作细则，同时对预算管控工作量评估。技术层面计划通过建立预算费控应用来实现费用报销前的预算使用率和可用量查询、报销过程中的审批控制以及报销后的自动统计功能。
成效与价值
推进全面预算管理工作高质量发展试点成效显著。全面预算管理应用集中反映了公司基础信息和预算信息，是加强预算管理的“数据库”和“标准包”，也是信息化建设的基础。一方面，最大程度地减轻了财务人员检查和重复填报数据的工作量，保持数据惟一性和统一口径，解决了账表不一致等问题；另一方面，管理流程更规范精细，预算、执行等数据按既定标准和规则自动获取生成，数据之间互相衔接，强化了硬性约束，减少了人为干预。全面预算应用不是简单地将各项业务串起来，而是通过信息共享，实现了业务协同，各部门才能共同有效担负起预算执行监控的管理责任。
场景五：绩效考核应用
痛点
绩效考核与评价收集难。每月末公司对全员进行评价与考核，经常遇到领导出差或者员工请假的情况，遇到这种情况一般都是找人代评分。使用Excel表格不能快速完成每月的绩效考核，每次人工完成统计工作最少都要一天，而且代评也存在个人收入风险。
解决方案
通过建立绩效考核应用，实现由Excel表格转换为在线填报、计算并得出部门及个人考核得分。解决信息收集难同时降低表格处理工作量。
成效与价值
实现了人事分配制度上“四个转变”。 一是由定性考核向量化考核转变。各个岗位、各项工作和每一位业务人员的工作数量、质量都以具体指标和数值来显示，每项考核都以具体数据作为依据，实现了精准考核。二是由静态考核向动态考核转变。相关部门及被考核对象可实时查看考核分配结果和动态排名，使每位考核对象的工作行为发生了明显的变化，及时纠正工作过程中的不足和不规范的行为。三是平均分配向按劳分配转变。改变过去多收多得或平均分配的分配方法，现绩效考核体系中实施“按劳分配”，向高风险、关键岗位、优秀人才、一线人员给予倾斜，业务人员绩效工资由开始时的百元/月提高到现在的千元/月，充分调动了业务人员的工作积极性，体现工作人员的劳动价值。四是从追求经济效益向注重社会效益转变。业务人员通过绩效应用动态管理绩效考核，各类工作质量指标按要求有升有降，老牌国有企业的公平性充分得到体现。
场景六：实际生产成本计算应用（CRM套件）
痛点
多部门协同使用Excel难度大。实际成本核算对经营决策、订单承接、成本估算、经济可承受性评价等工作有着重要意义。实际生产成本核算是一项基础性、系统性和长期性的工作，为实现夯实成本管控基础，支撑生产经营管理模式优化升级走深走实，2022上半年公司依据航天科技集团指导文件制订了成本核算工作方案。在实际业务过程中使用Excel进行成本核算工作增加了各部门协同难度和工作量的同时收效甚微。
解决方案
计划充分利用简道云零代码平台应用，尝试在已有的CRM套件中加入成本计算，“销售订单接单成本效益测算模型”主要是实现在接单前对订单效益的快速、自动测算，提高市场反应能力和盈利预测能力，增强接单决策时效。核心是对订单完全成本下的边际接单利润进行测算，确保所接订单均有消化公司固定成本支出的能力。“销售订单完单成本效益分析模型”是通过对订单完单后的财务分析数据，为业绩评价及后期作业改进提供及时、准确依据，同时评价订单为分摊公司固定成本支出所做的贡献大小。核心是对订单完全成本下的实际边际利润进行计算，评估接单边际利润在订单生产作业环节的完成度，进而评价生产作业成本的实际控制效果。
成本建模围绕“设计-运用检验-改进”三步循环法思路来开展。具体包括：启动成本建模的业务场景需求分析→梳理产品线作业工序→明确全成本口径下的成本要素构成→制定产品线成本核算规则及数据库一→确定成本基本模型→接单前的订单效益测算→接单决策→接单后的现场成本控制→订单完成后的成本效益分析→订单执行结果的业绩评价考核→生产作业现场的成本管控改善→成本模型改进。
成效与价值
建立基于完全成本控制下，以面向产品销售订单收益为目标的“销售订单接单成本效益测算模型”和“销售订单完单成本效益分析模型”，通过对销售定价、生产资源配置、成本效益管控相关联的跟踪和管理，掌握订单结构、优化生产资源配置、执行成本效益分析、评价订单业绩，提供可知可视的经营模式。
从建模工作的实施过程总结经验，同时查找一般性规律,同步加以验证和审定,持续迭代改进和完善,使成本建模逐步清晰化、系统化、成熟化。
将成本模型应用于销售合同评审、经济性预测与审查、目标成本管理、经营成本分析等工作,使产品成本估算与研制生产过程紧密结合,不断提升成本管控的科学化和专业化管理水平。
总结与展望
信息和信息处理是企业信息化的重要环节，信息流程规范化，数据标准化，是企业规范化向标准化发展，再由标准化向信息化发展的重要环节。基于公司的十四五数字化发展规划，综合考虑未来五年经营需要，目前需要开展的工作是解决信息化建设历史遗留问题的同时，着力基础数据及业务流程的梳理工作，理清业务基本管理需求及远期精细化管理需求，为后续零代码应用搭建与前期ERP等系统对接做好基础工作。
在此过程中培养一批既懂业务又懂信息化的兼职信息化队伍，从而全面提升公司的各项基础管理能力，为公司后续全面的、统一的信息化建设奠定基础。
川公网安备51015602000223号
