一、企业简介：

深圳信立泰药业股份有限公司成立于1998年，2009年在深交所上市（股票代码：002294），是集医药产品研发、生产、销售于一体的综合性医药集团。自2013年起，信立泰连续多年入选“中国竞争力医药上市公司20强”，2017年、2018年，连续两年入选“中国研发创新力医药上市公司10强”。

 二、项目基本信息

• Ÿ企业全称：深圳信立泰药业股份有限公司

• 项目名称：数据分析系统（FinReport+FinBI刚刚上线）

• 平台报表总量：300+（包含大屏可视化）

• 平台月访问量：报表访问次数10000+、访问用户数700+

三、项目背景

1、信息化战略：

     随着信立泰企业的不断发展，公司管理的需求倒逼业务系统不断引入。经营数据的不断积累使得企业的信息化成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。信立泰因之而制定了对应的信息化战略，主要任务是最大限度的利用现代计算和通信技术加強企业信息管理，通过企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编辑成信息资料及时提供给领导及管理层，以达到辅助决策，不断提高企业的管理水平和经济效益的目的。

2、数据应用现状：

    总览企业的数据应用，存在以下几个方面的问题。

历史数据、业务数据没有得到有效利用：

   信立泰的业务数据分布在多个业务系统中，彼此间独立性太强，虽然上线SAP系统，但是还是需要业务导出数据，线下用Excel分析，形成了“信息孤岛”。数据分析方法还停留在传统的Excel模式，例如财务报表（收入、预算）、销售报表（发货、市场）、生产（质量、库存、销量）所有业务数据全部都是线下Excel加工数据，形成报告，邮件发送给领导。每月必须要做报告及汇报上月情况，同时必须有时间节点，想要对企业数据作长时段跨系统的分析非常困难。

财务分析内容及时性准确性差难以支撑管理需要：

   财务是企业关注的重点，以往需要专人线下收集整理加工数据，耗时五天才能出结果。业务员工作压力大，管理者不能及时拿到问题分析报告，且出现了错漏后整个工作需重来一遍。

核心业务进销存缺乏工具进行统一管理

   为了提高经管效率实现更高利润，企业决策者要对进销存业务的计划、进度变化和结果达成了然于胸。历史状态采购计划达成和库存报告需要从SAP中导出数据，销售数据需要从CRM系统中导出数据，再进行人工整理分析。决策者作决策调整需要三个部门的报告完成后才能进行。往往是在业务问题发生之后才有了“问题报告”，决策者急需一个统一的管理工具获得及时准确的经营信息。

四、应用场景与价值

信立泰针对决策者、管理者、和业务人员的需求，建立了包括基础架构层、现场支持层、运营管理层、决策管控层和系统接入层的信息化治理体系，冀此满足企业经营和业务管理各方面的需求；

信息化治理体系：

基于帆软报表，核心进行生产、销售、财务、质量及物控、HR五大类别的分析，完成的报表目录板块如下：

场景一：财务分析

痛点/需求：

历史状态财务部门要从系统中导出基础数据，然后在Excel进行加工，至少5天做收入报告，常常加班，带来了如下需求：

    （1）集团财务数据需专人定时整理，人力成本高。希望把业务人员从机械的工作中解放出来，聚焦到问题分析工作上；

    （2）财务计划数据和历史数据作集成对比分析，可直接了解到某部分某月的预算执行情况，并根据规则设立预警；

    （3）给管理者提供实时的财务数据跟踪，包括库存收入、应收账款、预算完成和重点产品销售达成的情况以了解全局财务状况。

解决过程：

首先打通系统数据，将用以收集整理数据的专人解放出来专门作分析，建立财务明细数据填报表，出现错漏后通过填报表进行修改，解决数据准确性的问题。

再通过帆软报表对应收账款、新专药销售出库收入、集团销售出库收入、收入预算完成情况、三大重点产品情况 进行展示分析，带来如下效果：

财务预算：

财务收入：

整合领导层关注的库存收入、应收账款、预算完成和重点产品销售达成板块中的核心指标，建立驾驶舱，提供给领导层进行分析决策。

价值

（1）节省每月5天以上人工及时间成本；

（2）避免数据在传输过程中出错，即使基础数据有误，修改也更为便捷，可实时进行更新；

（3）便于领导层随时查看收入执行信息，保证决策及时性。

场景二：物控分析

痛点/需求

GMP要求医药的整个生产过程需要进行严格的质量控制，同时为了满足生产和销售端的需要，需要控制运输、检验和库存利用的效率在合理范围内，而控制数据的前提是及时的了解数据。因此有了如下需求：

（1）以往的物料到货及时率需要两个部门共同完成，各自完成后还要进行核对-调整-核对的程式工作。需要针对物流到货情况作过程监控，集成一个分析看板满足管理层对数据分析、及时性和准确性的要求；

（2）对于物料不能及时满足生产的问题，需要综合考虑物料到货及时率和检验及时率，以确定问题具体出现在哪一环节，让管理者能够找到解决问题的抓手；

（3）企业有多个厂区，要针对性调整生产或采购计划，除了物料的运输和检验之外，还需要对各厂区的产成品库存数据，如库容占比等做到及时获取实时更新。让管理层和决策层对采产计划调整的背景信息有通盘了解。

解决过程

   对接WMS，TMS等系统数据，调研采购、物流等部门对于到货相关指标的定义和口径问题，选定统一的指标进行实时展示。让管理层可以对物料的到货及时率了然于胸，针对经常推迟到货的物流，可以针对性的采取措施改善。

    再对接SAP里导相关数据，大亚湾统计汇总大坪两个厂区的，对成品库存及销售情况直接做分析展示。对于需要做数据补录的，通过填报-校验-审核机制来保证数据准确性。通过主数据和信息服务总线实现实时更新，实时查询。例图略。

价值

（1）生产、库存、销售能够实时获取产品库存信息，及时做业务决策及计划。并且每月还可以节省4-5天以上人工及时间成本。

（2）每月还可以节省1-2天以上的人工及时间成本，避免数据在传输过程中出错，即使基础数据有误，WMS修改也更为便捷，可实时进行更新；

场景三：销售分析

痛点/需求

销售数据分析是企业决策者进行决策调整的起点，对于企业经营中的异常信息首先实现及时的问题暴露。接下来进行相关模块的问题分析，如采购、生产质检等实现问题追踪。做出决策调整后有要以销售数据来了解调整后效果如何。再结合企业实际，信立泰的销售分析产生了两大类的需求：

（1）及时准确的销售分析驾驶舱，展现当月、季度和年度的发货报告和销售业绩报告；

（2）针对企业的重点销售业务，三大产品销售趋势做专门的分析，了解不同区域的销售结构，销售达成和计划对比情况等，满足销售部门管理者分析决策的需要；

解决过程

通过直接对接CRM数据底层，上线FinBI自助分析系统跟现有FinReport集成使用，IT做底层数据加工，各地销售代表及业务人员，自助分析业务数据，能够迅速及时掌握销售情况及流向分析。

销售驾驶舱：

销售月报

价值

（1）销售管理层能够实时获取销售总览信息以及三大重点产品销售信息，及时做业务决策及计划。

（2）在一张驾驶舱中集成多个模块的分析内容，通过交互操作实现各个维度组合后的分析，满足了领导对信息丰富度的要求。

场景四：HR分析

痛点/需求

    企业管理中的最小单位是个人，决策调整和管理优化需要对人力情况做整体分析后，结合业务分析结果进行调整以达到最终提高人效的目的。因而需要对企业的人力基础数据、人员变动情况以及人员构成等做分析。

解决过程

    通过综合分析集团人员情况，统计各厂区及子公司人数，各业务部门（入、离、调、转）情况，直接从系统抓取，达到数据的准确性与及时性。

人员状态分析

人员变动汇总分析

价值：

（1）作为企业人效提升的落脚环节，提供及时准确的人力资源数据为领导层决策调整做支撑，整个时效性节省每月2-4人天。

（2）管理决策调整后对企业的人力资源结构、状态等有及时的数据可供参考，保证了在人力资源出现结构化问题之前管理层和决策层就可以有效得知。

五、项目总结/心得

（1）细节决定成败

沟通业务需要，需要业务人员阐述后，开发人员进行确认，如有问题进行调整再确认这个过程。以此避免业务与技术之间存在沟通与理解的误差，避免了（技术人员，业务人员）都只站在了自己的角度上思考，即业务需求沟通得换位思考。

（2）成于思，毁于随

    当在开发财务预算需求的过程中，理解业务需求对技术人员的重要程度为重要因素之首，在技术人员开发过程中必须严格遵循业务需求（业务逻辑），不能按照技术人员的个人理解及想法，技术人员（怎么偷懒怎么来），导致开发出来的东西不是业务想要的，数据核对，必须站在客观的角度核对数据，不能偏袒任何一方，例：开发逻辑全部按照业务需求，数据核对不准确，最终查出原因，业务有一些细节性逻辑没有考虑到，导致数据异常，这就是业务沟通没考虑到。例：技术人员对于业务理解的逻辑写法错误，导致数据有误差，及时更正，是谁的责任必须及时指出，给与改正。

（3）对需求达成共识是保证项目进度的前提

   做销售一期的项目时因为没有经验，需求确认的时候出现了以下问题：

1.需求调研时未确认报表的取数来源，没有数据字典，数据库方面无人支持。

2.需求沟通时没有提供报表模板。

3.要求业务部门写具体的需求文档未达成。

    最终项目开始面对完全陌生的数据库陌生的表，只能通过不断的摸索和crm系统进行不断重复的核对才能慢慢完善逻辑。当按照模板做完要求业务部门测试时，就会有源源不断的修改新增删除之类的需求提出。最终一期项目延后半年上线，之后调整后才保证了后期项目的进度。

（4）一切工作要以最终使用者者为中心

    沟通需求时，领导层（业务部门有话语权的）的参与度是必须的，如果领导层都不知道这个需求的价值所在，是否符合现有业务需要，否则完成的是没价值的需求，还会影响后期内容。必须业务内部充分的沟通，领导支持，才开始沟通交流业务部门的需求怎么做，项目的进展才会顺利和快。

（5）与干系人良好配合才能保证项目结果

    调研前干系人配合意愿弱的需求项目，技术人员必须坚持自己的做事原则，敢于拒绝，否则会导致项目延宕乃至验收失败。项目结果的保证离不开干系人的良好配合

 总结

    数字化是企业的长期战略，不是一次性的工作，需要采用PDCA的方法对数字化的系统进行长期的建设与优化。伴随着企业外部市场环境变化、企业内部战略调整，企业管理和业务流程的变革将无时无处不在，这就要求我们对于信息化系统结合管理需要进行优化改进。业务流程的优化不是一蹴而就的，需要树立持续优化的观念，在实际业务操作过程不断摸索和优化，定期召开流程和系统评估会，及时发现和解决问题。应重视IT部门和项目组的作用，让他们参与到上述过程中，从IT和系统实现角度，配合业务部门更好地满足业务变革的需要。持续优化的过程，将信息化系统在信立泰集团的应用不断注入新的活力和动力。